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发布时间:2019-04-28 09:43:10    文字大小:【】【标准】【

跟踪是执行的核心

——南宫店总经理董晓娇2019.3.23经理会发言

编者:加强数据顶岗、现场顶岗,作为经理,我们要争取让自己在现场站成一棵树,在时间里站成永恒。

我们经常讲:一个好的团队氛围,可以让主管动力十足,同时激励带动员工积极奋进。近期,在仓库整改工作的推进上,这一点带给我强烈的感受。

关于仓库清理的工作,在上次经理会上做出强调之后,本周一马上就有几个商场行动起来,落实力很快,像食品一、食品二、超市、鞋二等,周一我在跟进时,均有员工在现场清扫和整理,其他部门后期也陆续跟进了此项工作,像贾丽雅贾姐是出长差后,自己亲自带领主任进行的清扫,对于以上部门经理的执行力提出表扬!

在跟进仓库整理的工作中,我深深地意识到:昨天的因,今天的果!今天打扫起来确实很难,员工们汗流浃背,一趟趟地楼上楼下地跑,但归根结底是一开始没有养成严谨、认真的习惯造成的。

不是我们的员工做不好、不优秀,是我们的主管没有关注到或者是从来没有提出过要求,又或者是只提出了要求却从来没有深入到仓库去检查和跟进。

案例1:某品牌柜组主任拿着19冬的订货计划表到业务部,我正好在,便接过表格看该组的订货情况。看到表格上写的是20%的增长比,于是问主任增长比截取的是什么时间段的,主任说是自去年10月份至192月份。实际ERP查询,该组下滑-4.35%。和主任交流,表格是否让经理看过,主任说经理看了,但因为订货走的匆忙,所以没有再细致交流。我马上给经理打去电话,问经理是否审核该组的订货计划表,经理说看了。我问该组的增长比是多少,经理说不上来,只说今年的订货额比去年少。我严肃地批评了经理:

1、去年的订货额严重超出我们的实际销售,售罄不足50%,所以不合理的对标仍然是不合理;

2、品牌项目的经理数据意识必须要强,要对整个项目的订货负责;

3、工作必须要深入,具体的体现就是对于订货计划表上的每一个数字都要一个一个地计算。随后与楼层沟通,是否跟进了表格的把关,楼层说看了。我说:看了和实际一一核算是有区别的,作为上级我们必须对关键的表单进行一对一的检查和跟进。

案例2:周二在现场分析时,发现某柜组出现了严重的缺货,给楼层打去电话,楼层说昨天已经分析出这个问题了。我说:“分析出问题和解决问题是有区别的,只分析没有解决问题是没有意义的。涉及销售的问题一天也不能等,必须马上解决。”楼层经理虽然在家里休班但马上安排了出差。

案例3:周二中午去快餐处买饭,发现快餐工作人员的个人卫生不到位,如摊煎饼的客户不戴手套直接操作和拿递商品;有的男操作工剃胡须;不戴帽子;白大褂已经看不出颜色。于是,我给经理打去电话,提醒其关注。经理答应的非常快,但同时也说了一句:“之前已经提醒了一次……”

案例417日下午,查询ERP数据,统计弱势柜组时,发现某柜组自盘点至17日销售3103元,平均日销售额163元,于是马上给楼层打去电话,要求楼层组织部门经理马上跟进该柜组。周一下午去柜组跟进时,发现该主任只写了《柜组销售分析表》数据部分,文字分析部分没写。我问主任楼层和部门经理是否到柜组进行了分析,主任说来了。我说分析出了什么问题,主任说制定了活动方案。随后培训主任和经理:销售不理想,心里着急不是体现在嘴上,而是要体现在行动上。最起码现在柜组基础的表单汇总都没有做到位,是不能让公司看到你真正为销售努力的诚意的。

像这样的案例还有几个:每当向上级反馈我们工作中出现的问题时,有的是下意识的随意的表达,没有带有任何感情;有的是自我保护,想着解释一句,证明自己以前关注过此项工作,想避免让上级产生其工作不关注细节的想法。虽然说上一句可以证明你关注到此项工作,也提醒过一次了,但同时也折射出我们身上的另外一个问题:工作不深入!之前曾和大家分享:工作不是说了、提醒了、告诉他了,就完成任务了,而是要跟踪过程要结果。

通过上述案例的汇总,我们再次强调:

1、加强数据顶岗、现场顶岗,作为经理,我们要争取让自己在现场站成一棵树,在时间里站成永恒;

2、任何一个柜组业绩的提升,都需要我们持续关注,才能见成效。一次帮扶就见效的柜组确实有,但不在多数,更多的柜组需要的是我们持续、不间断地、深入地跟进和培训;

3、我们每天的工作就是利用排除法,寻找问题的根本解。柜组销售下滑绝不是偶然的,原因也可能千差万别,各有不同,但归根结底,终究不外乎业务和管理。所以,面对弱势,焦虑、着急,一筹莫展解决不了问题,只有静下心来,关注各项工作的过程,一项一项地排除,最终才能挖掘出问题的根源,找到根本解。

4、跟踪是执行的核心,上级的关注永远是解决问题最有效的途径。

(栏目责编/爱荣)

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